乐居财经 王敏 9月15日，据易沃高管教育官微消息，阳光集团执行董事吴建斌围绕财务安全课进行授课。

对于破解房企的主要问题，吴建斌表示，首先就是负债率管理问题。负债率管理关乎每个部门、每个环节、每个人。每个人都在为负债率的高低产生着或正或负的影响。就房地产行业而言，可以细分几十种商业模式。每种模式下，对负债率要求有所不同，因此不能一概而论。

负债率的合理上限到底是多少，依然没有统一说法，其实负债率高低，吴建斌认为可取决于以下五个因素的组合：1.整体经济是上升还是下降；2.所处行业还有机会吗，是大机会还是小机会；3.把沉重的筹资成本加上，毛利率处在高位还是低位水平；4.高负债率下，你的股东资金回报率是否比没有使用负债率的回报要高；5.所谓的高负债率背后的资产质量如何，是高质量资产还是劣质资产，是变现快的资产还是变现慢的资产。

他认为，我们正在告别供不应求或短缺经济的草莽时代，暴利渐行渐远。虽然2016年、2017年出现了大牛市，又让不少房地产企业实现了弯道超车，让跟投人员赚得盆满钵满，但这样的机会往后会越来越少，或者就永远没有了。

第二是现金流管理问题，财务管理的核心就是现金流管理的问题。

吴建斌提出用“三收三支”管理理念指导公司资金管理：以收定支=》先收后支=》收大于支。

在波动性、不可预见性的现实中，企业要做到游刃有余，富有弹性和流畅运行，结合中国的现实环境，吴建斌认为一定要树立“现金为王”、“可动用现金为王”的理念，让企业始终有活水。

企业必须要有充足的活水，活水主要来自股本扩充及经营性现金流结余，融资现金流结余也很重要但不可控制，要做能控制的管理。

第三是高质量发展问题，高质量发展要重点关注几类关键指标：第一类：业绩是否保持一定的增速——销售、结算收入、新增土地储备、销售回款；

第二类：运营安全性指标——负债类指标、短期借款占比、现金占比、负债总额及信用评级的情况；第三类：结果类指标——毛利率、ROE、ROIC和Value。

第四财务平衡与规模扩张的问题，如何做到财务平衡？

吴建斌给这个平衡做一个假设，即必须收大于或等于支。当收大于或等于支，才算是做到一种平衡。如果出现收入比支出要少，这个企业可能在资金流动方面就会出现一个缺口，它就不平衡了。

负债、规模、利润三者之间没有公式可以计算，只能靠自身的经验；三者之间的平衡关系是动态的，企业如此，行业亦然。

在相当一段时间，房地产市场的高财务杠杆是降不下来的，因而最核心的是把经营性现金流作为第一要务来抓。