旭辉控股董事局主席  林中  乐居财经 沙文蓉 房慧 发自上海   “旭辉和我个人一样，比较中庸、稳健，想当个三好学生，所以没有很强烈的个性。”林中曾这样评价旭辉。   要做“三好生”的旭辉控股(00884.HK)，给2019年交了一份怎样的答卷？3月26日午间成绩公布，资本市场反应迅速，当日股价呈上涨走势，收盘涨4.25%。   公告显示，2019年全年，旭辉实现合约销售额2006亿元，同比增长32%；实现营业收入548亿元，同比增长29%；总利润90亿元，同比增长27%；核心归母净利润69亿元，同比增长25%。   业绩发布会上，林中宣布2020年旭辉的合约销售目标是2300亿元，同比增幅为15%。   董事会建议每股派息34港分，并在此基础上增派20周年特别股息4港分。数据显示，自2012年上市以来，旭辉已连续7年派息，累计分红1.44港元/股，已达IPO股价108%。   不做“偏科生”的旭辉，还一直强调“铁三角”的平衡，即增长率、负债率和利润率平衡。   数据显示，2019年全年，旭辉实现毛利率25.1%；核心净利润率12.6%。而作为衡量股东收益水平的核心指标——ROE（净资产收益率），同比增长1个百分点，升至24.8%。   另其净负债率68.5%，加权平均融资成本6.0%。报告期末，其现金存量有576亿，一年内到期的短债占比仅为20.4%。   业绩发布会上，旭辉控股CFO杨欣表示：今年开年以来，旭辉抓住窗口期，相继以较低利率、更长期限完成数笔融资，比如以6.0%的利率发行的5年期美元债。相信旭辉的融资成本接下来会进一步下降。   在财务方面，旭辉一贯强调“有现金的利润”、“有回款的销售”。2019年，其签约回款率达92%，这对于高度依赖于现金流的房地产企业而言，无疑多了一层保障。杨欣曾说过：“一定要全力回款，哪怕要付出一点额外的代价，因为销售回款一定是成本最低的资金来源。”   从投资策略来看，除了考虑市场因素，旭辉坚持“以收定支、量入为出”。2019年其新增土储1520万平米，平均成本5425元/平米。新增土储权益占比65%，同比上升7个百分点。发布会上，林峰表示：这其中通过合作并购、旧城改造、商业勾地等多元化手段获取的占33%。未来，林中希望这方面的拿地能提升到50%。   截至2020年2月底，旭辉总土储面积约6,540万平米，对应货值9,880亿，其中一二线及准二线占比达87%。另报告显示，2020年旭辉的可售货值有3800亿元，分布在全国60余个城市，其中89%位于一二线及准二线城市。   即便遭遇当下的疫情“黑天鹅”，但林峰表示有信心完成销售目标。除了充足的货值和区域分布外，高质量的内核也给了他底气。   近年来，旭辉持续推进的组织变革已见成效。在2019年的销售中，浙江、江苏、上海、西南、皖赣、山东、华北7个区域小集团均贡献销售超百亿元，其中浙江、江苏区域集团销售更突破300亿元。   “旭辉发展到今天，实行小集团是势在必行的。”旭辉集团高级副总裁、江苏区域集团总裁王凤友在谈到区域小集团时如是说，让听得见炮火的人去指挥战斗，这就像共产党，在井冈山时期是指挥到连队，但三大战役的时候就要指挥到军团长，战区的首长了。   指挥下沉不仅节约了管理成本，也让人均效率有了提升。这与林中的期望相吻合，他表示旭辉内部正在做重大变革，从过往的注重规模到注重效率，全员更聚焦经营效益。未来旭辉要守住25%以上的毛利率，除了“拧毛巾”降成本外，人均效能的提升也很重要。为此，在2020年旭辉的对内考核中，利润占比已上升到70%，所有人都会围绕这个指挥棒转。   对于疫情之下，行业会短期内会出现怎样的变化，林中给出了几点预判：2020年销售预计会减少7%到10%，房企的增速普遍比19年降低；房地产行业的年度开发投资、新开工面积以及购置面积同比19年都会减少，但是房价还是能平稳增长；行业现金流比较紧张，中小型企业破产预计比去年增加，这也意味着行业在今年收并购的机会会增加很多；未来在短期看一线二线强三线的市场表现好过三四线，销售方面以往的年份上半年是40%，下半年占60%，今年比较特殊，上半年是30%，下半年70%；疫情后政策会平稳；房地产融资不会缩减，境内境外的一些资金成本会降低，旭辉有机会将融资成本控制在6以内。   对行业的中长期影响，林中也给出了自己的见解：总需求没有减少，城市化红利依然存在，但客户需求结构发生变化，改善需求比重在增加，更关注物业品质；产品升级换代，比如健康智能住宅、智慧人文社区、功能空间改善，会出现新一代的数字化办公和商业；城市进一步分化，有人口导入、产业发展、治理能力强的城市，市场表现更好；房企进一步进化，进入加速淘汰赛；房企发展模式转变，追求高质量发展、财务稳健、业务线上化、布局多元化，加速向数字化转型；从土地红利时代进入管理红利时代。    以下为业绩会问答精选： 问：疫情之下，如何实现今年2300亿目标？   林中：首先，我们在2月份逆势买了一些好的地块。2月份回款也不错，超过去年20%。 第二，要强化营销，变革创新，赋能一线，在这个时候更加推行全员营销的理念，更加要实现营销的线上化，通过线上营销平台和线上渠道推广等有机的统一来加大营销的能力。 第三，要贴近客户，洞察客户的需求，加快我们产品的升级换代，在新的项目上尽快推崇旭辉的智慧健康住宅，在近期要推的楼盘上尽快实现新的功能空间。 第四，提升效能，降低成本，削减费用，实现一个高周转标准化精细化低成本的运营模式。 第五，增强我们多元化的拿地能力从去年33%比重今年要提升到50%，降低土地成本，确保未来几年我们的毛利率和净利润的稳定。 最后一个我们要降杠杆去库存，优土储增收益，促增长，核心是促增长，这是短期的发展策略。 中长期发展看也有6条：第一，是坚持高质量的发展道路，发展模式，确保我们有质量的增长，以经营效益为导向，实现持续的稳定的有质量的中高速的增长。 第二，要围绕着获取资源赢得客户，全方位全维度打造组合出来的核心竞争力，以适应管理红利时代的要求。 第三，进一步推进今年的下沉授权赋能，激活组织和人才。 第四，加快数字化的转型，数字化时代在这种不确定性、在模糊性、在多变性下面我们需要有这种协同的文化，需要有灵活的文化，需要有这种快速应变的变化。 第五，打造房地产生态圈，关注未来四大需求，老旧小区改造的需求，包括养老和租赁的需求，以及社区综合服务的要求。 最后，加速推进品牌战略，持续地提升产品和服务的品质，提高品牌的知名度美誉度和忠诚度，以应对未来几年行业跨品牌时代的竞争。   问：旭辉的股价现在是否有被低估，有没有考虑采取什么措施来提升股价？ 林中：我觉得股价永远都是被低估的，所以股价有短期和中长期的问题，短期被低估的问题，首先大股东尽量争取采取行动，如果股价低的话，近期可以做增持；第二我们员工很看好我们公司，他们也在做增持。 从中长期看我们希望股价可以体现旭辉价值：首先，实现一个均好持续的中高速增长，先把业绩做好，每年利润可以增长20%到30%，产品越做越好，口碑越来越好，这是一个股价长期向好的基本面。 其次，我们要持续兑现跟投资者的承诺，甚至超额兑现投资者的承诺，保守承诺超额对付，旭辉是一个讲信用的企业； 第三打造旭辉均好形象，徒步行者形象，日拱一卒功不唐捐，每天都在行进，追求渐进式的进步，追求精益求精； 第四，加强和投资者的沟通，加强和股东的沟通，传递公司治理的透明，传递公司在ESG方面的追求，我相信通过这几个方面长期看旭辉的股价一定可以反映旭辉的价值。   问：疫情对业绩影响有多大？能否有信心可以维持比较高的回款率？商业项目有给出一些具体的措施吗？毛利率如何提升？ 林中：疫情有影响，但四月份可以恢复70%-80%以上，本周客户来访量已恢复到去年的92%，中间有一个月的差异，我们推断成交量可以恢复到8成左右。本来一季度开盘项目，我们都会往后延，工程上也受一些影响，进度影响放慢了1.5个月左右。今年销售上半年原基础是四六开，现在要调整三七开。全年交付我们目前看只有武汉一个项目今年没有办法交付，疫涉及金额在15个亿，这个结转利润大概在1.34个亿左右。    回款方面，我相信今年会非常好，目前阶段销售虽然比去年少20%，但是回款比去年多了20%，今年要维持去年92%的回款率我们还是非常有信心的。 商业方面，我们对商户2月份到3月份的租金进行一部分减免，体现我们跟商户同舟共济的精神。 毛利润方面，可以稳定在25%以上，行业的未来的毛利率压力很大，我们可以通过以下几个措施稳定毛利率，第一从粗放式管理向精细化管理转变，管理成本方面有巨大的空间，有一到两个百分点可以节省出来；财务费用相信可以进一步降低；对供应的整合，建造成本还有下降空间。 第二，提高拿地能力，降低整个土地成本在售价的占比，过去旭辉全部以招拍挂拿地，去年我们多元化拿地比重占三分之一，去年土地成本有一个大幅度的下降，今年我们会继续努力不断开发我们的商业IP，产业的IP，进一步加大我们对城市更新改造的能力，进一步加大多元化获取土地的能力，未来要把这个比重提高到50%，进一步降低我们的成本。 第三，通过旭辉的组织变革，人才发展进一步提高人才的组织效率，以及人均效能。 第四，内部做重大的变革，旭辉过去可能看重规模，其实从去年开始转向，内部对毛利率和净利率的考核比重大于销售的比重，这是很多同事的奖金大头，全员聚焦关注效益，一分一钱抠成本，打造好品质，提升好售价，提升利润。 所以从这几个方面，旭辉非常有信心，即使在行业整体利润率下滑的时候，仍然可以维持住25%以上的毛利率。      问：旭辉进入建造2.0时代的情况如何？ 陈东彪（旭辉控股执行总裁）：旭辉建造2.0是我们在19年去大规模推广的，通过一些内部管理的提升、组织方式的改变、施工方式的改变来做。在近三年我们每年派出大概50到60位工程经理去国外考察学习，学习一些先进理念。 举两个例子：第一个，普通工艺做法，是结构完成之后做二结构粉刷等等，再进行装修，我们会同时交叉进行，既保证单项工艺施工时间，又能保证品质。  第二个，市政绿化先行，一般的建造方式绿化会在很晚的时候，但组织好现场管理之后，绿化施工可以提前一年多把大树种下去、市政管线埋下去，工期可以提前。建造2.0对成本的影响， 18层可以打平，26层以上成本有节约，如果多层可能成本优势还不能显现。   问：旭辉接下来重点关注和急需解决的问题有哪些？ 林峰（旭辉控股CEO）：重点围绕着产品力、服务力、营销力这三个核心的方面以及数据系统的基础建设。 从产品力角度说，怎么提升我们产品品质的同时控制住合理的产品的成本；从服务力角度看，怎么把服务转变成客户的口碑，深化我们的悦心服务体系和管家体系；从营销力来讲，怎么提升销售进度，弥补改善一季度损失掉的。 林中：补充一下，刚才总裁是经营层面，从一个公司成长来看，我关注几个方面：第一是组织如何更加高效，如何通过引入打造组织活力的模型实现熵减； 第二是人才，人才培养可不可以跟上业务扩张的需要，能不能让人有目标，更有激情，能不能激活内在动力，让大家觉得工作更加有趣，更加有挑战； 第三，就是高层特别今天坐在台上的这些高层，高层的瓶颈能不能突破我们对战略的格局，能不能突破领导力的瓶颈，这些高层的瓶颈对企业的发展影响非常大，企业发展不好，问题就在前三排； 第四，是文化能不能更加凝聚，可以鼓励激励大家，做好授权赋能，整个组织经营要变得更加有弹性有灵活度，增加区域合伙人的机制，持续保持业务精进，日拱一卒、功不唐捐。   问：2019年有七个区域已经超过百亿，江苏浙江超过300亿，区域公司是怎么运作的，总部给多少放权？ 王凤友（旭辉集团高级副总裁、江苏区域集团总裁）：现在旭辉在做大做强，像我们当年的共产党，在井冈山和长征阶段指挥一个联队，但是三大战役的时候指挥到军团长和战区的首长，旭辉发展到今天实行小集团是势在必行的。 以江苏旭辉为例，我们在19年的6月底和南京徐州整合之后形成江苏区域集团，整合之后我们发现这个效果极其明显，销售额18年是176亿，整合之后19年达到了350亿，也成为第一个破350亿的区域集团，回款也超过了300亿。集团总的思路要让听得见炮火的人指挥战斗，我们一线更加灵活应对，了解战况，及时反馈。 旭辉区域集团战略，对我们一线来讲也是一个巨大的荣誉，集团根据考核之后的结果，符合条件的优秀区域逐渐晋升到集团，做的不好的区域可能会逐渐被合并。我们集团有一个完整的授权体系，不同级别的集团，它的授权的话是不一样的，我们操作很流畅、效率特别高，总部放得下、我们接得住。 这样做的优点有：首先，指挥下沉、效率提升了；其次，吸引到牛人，项目多了、区域广了、舞台大了，来的人才成就感更强，人均产能提升；最后，资源共享，成本降低低，品质提升。